<table width="450" border="1" cellspacing="2" cellpadding="0"> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Klüvermanagement</h1><br> <br> Jeg valgte i sommeren 2003 at starte mit eget firma, hvor jeg arbejder som konsulent for alle typer af organisationer. Mine kompetencer bygger på at jeg har arbejdet som leder og chef i 6 år og har arbejdet med processer i forskellige sammenhænge som ekstern konsulent i mere end 8 år. Min baggrund er en akademisk uddannelse fra Københavns Universitet.<br><br>Jeg arbejder med en blanding af procesværktøjer kombineret med grundig viden om kundens hverdag. Det sætter mig i stand til at koble udviklingen i processerne til deltagernes erfaring og viden om deres egen organisation. Det gælder, når jeg laver teambuilding, strategiprocesser, lederudvikling eller andet. Det betyder, at jeg gerne indleder et nyt kundeforhold med at interviewe ansatte i organisationen. <br><br>Som konsulent har jeg arbejdet med offentlige, halvoffentlige og private kunder. Det er et interessant spændingsfelt, fordi der er vigtige kompetencer, der kan overføres imellem de to sektorer. Jeg har afholdt forløb for rengøringspersonale, SID-grupper, akademikere, ledelser, direktioner og bestyrelser og jeg inddrager altid organisationens egen situation og cases.<br><br>Selvom jeg er mig selv eller måske netop derfor har jeg etableret et netværk af selvstændige kolleger. Derfor kan jeg tilbyde at løse store opgaver eller opgaver, der indeholder elementer udenfor mit kompetenceområde.</font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Analyser</h1><br> <br> Jeg laver spørgeskemaundersøgelser internt i organisationer eller i relation til eksterne interessenter. Det kan være medarbejdertilfredsundersøgelser eller brugeranalyser.<br><br>Undersøgelser har kun mening, hvis de skal bruges i en forandrende proces. Hvis resultaterne skal have gennemslagskraft i organisationen, så er det vigtigt at processen er forankret blandt ledere og medarbejdere. Jeg anbefaler derfor altid etablering af følgegrupper. Følgegruppens opgave er at definere temaerne for undersøgelsen og være sparringspartner for mig, når jeg skal formulere selve undersøgelsen. Det sikrer at organisationen i højere grad identificerer sig med undersøgelsen og dermed med dens resultat  og så løfter det kvaliteten.</font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Datacentralen</h1><br> <br> Jeg blev ansat i 1988 som konsulent i afdeling for Geografiske Informationssystemer (GIS). Min rolle var at sælge GIS til offentlige kunder.<br><br>Efter 2 år blev jeg leder af afdelingen, som jeg havde ansvaret for i 6 år. I 1993 var jeg med til at etablere forretningsgrundlaget for datterselskabet Datacentralen Geodata og sad som chef i ledelsen af firmaet indtil jeg blev ansat i Mercuri Urval. Datacentralen Geodata var et resultat af en fusion imellem 3 afdelinger i Datacentralen og et firma i Århus. </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Fusionsproces</h1><br> <br> I forbindelse med en fusion af to virksomheder blev jeg benyttet som konsulent til at tilrettel&aelig;gge fusionsprocessen og r&aring;dgive ledelsen i hvordan processen skulle forl&oslash;be. Virksomheden brugte mig ogs&aring; til at tilrettel&aelig;gge et to dages seminar, hvor medarbejderne skulle l&aelig;re hinanden at kende. Seminaret blev tilrettelagt over temaet; Hvem er vi  der skal hvorhen.<br><br>Det næste skridt i fusionen er at få konsolideret de ydelser organisationen leverer. Det er forudsætningen for at organisationen har luft til at udnytte den strategiske fordel, som fusionen har givet dem. </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Ledelsesudvikling</h1><br> Alle forløb af ledelsesudvikling, som jeg har gennemført har afspejlet, at udfordringerne har været forskellige i de forskellige organisationer. Derfor er udviklingsforløbene altid er individuelt tilpasset, selvom de tekniske discipliner og værktøjer kan være de samme.<br><br>Udviklingen af ledelse generelt i en organisation  altså tværgående i forhold til den hierarkiske struktur - har ofte karakter af holdningsbearbejdning og sprogskabelse. Der er vigtigt at få ledere fra samme organisation til at tale sammen om emner, de kun sjældent eller aldrig taler sammen om. Formålet fra direktionens side kan være at indføre mere værdiorienteret ledelse, at få skabt ledelsesnetværk eller at få omsat en strategisk planlægning til en fælles forståelse i den større organisation.<br><br>Når ledergrupper skal udvikles er emnerne ofte gruppens arbejdsgrundlag, samspil og individuelle roller i deres eget samarbejde. Dertil kommer deres ledelsesmæssige relationer til organisationen og til eksterne interessenter. </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Mercuri Urval</h1><br> Jeg blev ansat i 1996 som konsulent i den del af Mercuri Urval, der har offentlige organisationer som kunder.<br><br>I Mercuri Urval opbyggede jeg en viden om og erfaring med procesværktøjer igennem uddannelse og deltagelse i mange forskellige projekter og processer. Det er en videreudvikling af disse metoder og erfaringer, som jeg benytter i dag, når jeg fungerer som konsulent. Jeg var med til at indføre forretningsområder i Mercuri Urval, som ikke var der, da jeg startede; kvantitative analyser, projektstyrings- og projektledelsesmetoder, salgs- og forhandlingsteknik. </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Projektcoaching</h1><br> En statslig styrelse besluttede at iværksætte en handlingsplan med 10-12 projekter. Et par år forinden havde jeg formuleret en projekthåndbog for styrelsen og trænet 21 projektledere. Da handlingsplanen skulle iværksættes blev der nedsat et projektsekretariat og jeg blev tilknyttet som projektcoach for de 10-12 projektledere og projektsekretariatet.<br><br>Alle projektledere har gennemført mellem 3 og 8 konsultationer. Min opgave i de enkelte projekter var at bistå projektlederne med at præcisere projektet, skabe accept af projektgrundlaget hos projektejeren, formulere en realistisk projektplan med relevante milepæle og at få projektlederen til at tænke utraditionelt i tilgangen til projektet.<br><br>I nogle af projekterne skulle eksterne interessenter inddrages via spørgeskemaundersøgelser. De blev gennemført over internettet. I andre projekter blev der afholdt fokusgrupper. Udover at være projektcoach, var jeg ekspert på spørgeteknik i spørgeskemaer, facilitator på fokusgrupper og arrangør af processeminarer. </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Projektsystem</h1><br> Det har i en del år været populært at tale om projektorganisering i næsten alle typer af organisationer. Derfor har mange medarbejdere oplevet at blive sendt på diverse projektlederkurser. Problemstillingen er imidlertid at en organisation ikke kan indføre en ny organisationsform ved at sende medarbejdere på kurser. For at det skal kunne lykkes, skal projektorganiseringen blive en integreret del af organisationens driftsmæssige liv.<br><br>Jeg har udarbejdet projektmodeller for organisationer, hvor min rolle har været at få defineret og forankret et projekts livscyklus i organisationen. Fx skal et projekts livscyklus ofte hænge sammen med budgetlægningen og formuleringen af strategiske indsatser.<br><br>Når projektmodellen er formuleret, skal medarbejdere og ledelse uddannes som henholdsvis projektledere og projektejere. I mine forløb, der tager imellem 4 og 9 dage tager jeg altid udgangspunkt i konkrete cases fra organisationen og fra deltagerne. Forløbene har tre omdrejningspunkter; projektets livscyklus i organisationen, projektledelsesværktøjer og ledelse for en ikke-leder.<br><br>Efterfølgende er jeg ofte blevet benyttet som projektcoach i organisationen. I denne funktion hjælper jeg projektlederen med at formulere projektet, planlægge forløbet, finde et fornuftigt samspil med projektejer og  deltagere, identificere relevante eksterne knudepunkter osv. Det har vist sig at være en effektiv måde at få projektcyklusen indarbejdet i praksis i organisationen. </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Referencer</h1><br> Affald Danmark<br>Danmarks Forvaltningshøjskole<br>Danmarks Radio<br>Forbrugerinformationen<br>GN Netcom<br>Hovedstadens Sygehusfællesskab<br>Index:2005<br>KARA<br>Københavns Universitet<br>Lægemiddelstyrelsen<br>Mercuri Urval<br>Metronome<br>Rigshospitalet<br>Royal Arctic Lines<br>Vestforbrænding<br><br> <b>Referencer -> 2003</b><br><br>Finansministeriets departement<br>Københavns Kommune<br>Miljøstyrelsen<br>Ringsted Kommune<br>Statens Information<br>Udenrigsministeriet<br>Udlændingestyrelsen<br>UNI" C<br>Økonomistyrelsen<br>Århus Amt </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Salg og Forhandling</h1><br> Jeg har arbejdet med salg som salgskonsulent, salgschef, markedschef, konsulent og nu som selvstændig. Jeg er uddannet indenfor salgsmetoder og salgsledelse. Min erfaring og ekspertise ligger væsentligst indenfor salg igennem rådgivning. Min kompetence ligger indenfor det personlige salg i B-2-B.<br><br>Der gælder det tilsvarende i forhandling. De to områder er meget nært beslægtet. I begge tilfælde gælder det om at afdække de egentlige behov og interesser  og få  solgt at der er en eller flere fælles interesser. Når det er tilfældet, så er der åbenhed for samarbejde, handel eller forlig.<br><br>Det væsentligste i salg og forhandling er interviewteknik  derfor vil sådanne træningsforløb handle om indsigt i metoder og træning. Det er også et gennemgående tema at opbygge en professionel selvsikkerhed overfor den potentielle kunde. </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Strategisk udvikling af en interesseorganisation</h1><br> En relativ ung interesseorganisation havde behov for at vurdere sin egen fremtid set i lyset af to problemstillinger; nemlig hvordan vil vores interessefelt udvikle sig samt hvad er vores medlemmernes ambition.<br><br>Jeg gennemførte en interessentanalyse med eksterne og interne interessenter i interviewform, som dannede baggrund for en drøftelse i organisationen, hvorledes omverdenen ville udvikle sig i det perspektiv, der var sat  her omkring 6 år frem. Modellen vi anvendte var megatrends og scenarieopbygning. Organisationen beskrev i processen mulige scenarier og ønskescenariet. Det dannede baggrund for en drøftelse i bestyrelsen, som en milepæl for det videre forløb.<br><br>Næste skridt var at formulere forretningside, mission og vision på baggrund af scenariet. De strategiske områder og målsætninger blev også formuleret. Igen blev processens resultat afprøvet ved drøftelse i bestyrelsen, inden målsætningerne kunne formuleres til egentlige handlingspunkter for den nærmeste planperiode. <br><br>Det hele blev godkendt på repræsentantskabsmøde 4 måneder efter processen var startet.<br><br>Udover strategiprocessen blev der også gennemført en teambuildingsproces. I forløbet blev der arbejdet med strategisk udvikling, interessentanalyser og teambuildingsprocesser. </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Strategiudvikling</h1><br> Enhver organisation på alle enhedsniveauer kan med fordel arbejde med strategisk udvikling af deres mission. Jeg har arbejdet med strategisk udvikling fra direktionsniveau til afdelingsniveau.<br><br>Et strategiforløb består typisk af 4 elementer;<br>" Beskrivelse af udfordring<br>" Formulering af drømme<br>" Konkretisering af det realistiske<br>" Formulering af handlinger<br><br>I beskrivelsen af udfordringen indgår det eksterne eller interne pres, der er på organisationen eller de muligheder, der har vist sig, og som skal udnyttes. Drømmen kan beskrives som et af flere scenarier som organisationen kan befinde sig i. Konkretiseringen kan være formulering af mission, vision og strategiske målsætninger. Formuleringen af handlinger vil typisk være handlinger i den relevante tidshorisont.<br><br>Jeg benytter forskellige processuelle værktøjer i de forskellige faser. Det kan være SWOT-analyser, megatrends/scenarier eller Johnsens strategimodel. </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Teambuilding</h1><br> Alle processer, hvor en arbejdsgruppe skal løse nogle problemstillinger, har et element af teambuilding. Det kan være strategiudvikling på direktionsniveau eller udvikling af projektlederkompetence i en organisation.<br><br>Når jeg arbejder med teambuilding, tages der udgangspunkt i opgaven, som teamet står overfor. Teamet drøfter de ressourcer de har til løsningen og de roller hver enkelt kan indgå i. Afhængigt af den tid, der er til rådighed og teamets egne ønsker benyttes forskellige testværktøjer til belysning af personers forskelligheder, gennemgang og drøftelser af teamets ansvar og forventninger, fastsættelse af spilleregler og praktiske øvelser til belysning af teamets styrker og svagheder. </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Teambuilding af idriftsættelsesorganisation</h1><br> En organisation, som jeg har arbejdet for i mange år, skal idriftsætte en meget stor teknisk installation. Der er nedsat en gruppe på 8 personer, der som ansvar har at sikre en optimal overdragelse fra projektorganisationen til driftsorganisationen. Alle medlemmerne kommer fra driftsorganisationen, de ved hvem hinanden er, men kunne ikke siges at kende hinanden. Lederen af denne organisation ville gerne have en rigtig god start på gruppens samarbejde og efterspurgte et teambuildingsforløb.<br><br>Vi gennemførte et 3-dages forløb på en ødegård i Sverige. Teamets egne succeskriterier var at de skulle lære hinanden at kende, de skulle have det sjovt og de skulle drøfte nogle konkrete problemstillinger i projektet. Gruppen fik lov at drøfte hinanden og forventninger til hinanden, de fik mulighed for at forstå hvor gruppens stærke og mindre stærke sider er, de fik lov at komme ud i den smukke natur på mindre øvelser og de fik mulighed for at grine sammen.<br><br>Forløbet skal efterfølges af nogle et dags seminarer, hvor teamets fokus på egne styrker og svagheder fastholdes og hvor konkrete problemstillinger, som teamet står overfor, drøftes. </font> </td> </tr> <tr> <td> <font size="1" face="Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif" color="#3c3c30"><h1>Udvikling af ledergruppe</h1><br> I en ledergruppe, der havde store samarbejdsproblemer blev jeg benyttet som konsulent. Gruppen havde behov for at lære hinanden bedre at kende, så de kunne forstå hvori deres konflikter bestod. Forløbet blev afholdt som individuelle samtaler, en seminarrække og supervision.<br><br>Udviklingsprocessen blev tilrettelagt som gennemgang af nogle teorikomplekser og efterfølgende diskussioner og drøftelser. På seminarerne var en del af processen også lagt, så gruppen arbejdede med de problemstillinger, der fyldte i organisationen, så seminarerne også blev produktive. </font> </td> </tr> </table>